将质量管理从“救火”转向真正的“管理”

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质量管理工作究竟是“主动管理”还是“被动救火”，我觉得其核心区分点在于体系能否有效运行并持续改进。这绝不仅仅是质量部门（或称品质部门）的责任，而是整个组织协同作战的结果。我觉得其成败的关键取决于以下这三个层面：

1. 最高领导者的态度、意识与承诺 :

态度决定高度： 最高领导者是否真正将质量视为战略核心和生命线？还是仅仅停留在口号层面说说而已？这直接决定了资源投入的优先级（预防 vs. 救火）和对质量的容忍度。

意识驱动行为： 最高领导者是否理解质量管理体系（如ISO 9001）的精髓，如过程方法、风险思维和持续改进？还是仅仅将其视为一纸证书或公司运营的负担？领导者对“质量成本”的理解极为重要。

承诺必须体现于具体的行动上：

· 将质量目标纳入公司战略和部门KPI。

· 确保资源投入（人力、技术、资金）用于预防性措施和体系优化。

     · 亲自参与： 如主持管理评审，关注体系运行有效性，而非仅仅看报告；对重大质量问题亲自过问，推动根因解决而非表面整改。

    · 以身作则： 在言行中体现出对质量要求的尊重，对违反流程、牺牲质量换取短期利益的行为零容忍（如张瑞敏砸冰箱的象征意义）。

2. 各部门领导者的态度、意识与执行力 :

破除“质量是质量部的事”的误区： 从事多年质量管理工作的质量人可能都知道这样一个道理：质量是设计出来的、生产出来的、采购回来的、服务保障出来的，每个部门都是其业务流程质量的第一责任人。所以，各部门负责人必须深刻理解本部门活动对最终产品质量/服务质量所产生的影响。

主动落实而非被动应付： 各部门需要主动理解、认同并严格执行质量部门策划的体系要求（如流程、规范、标准），将其融入日常运营，而非将其视为额外的负担或应付审核的“作业”。

跨部门协同： 主动打破部门墙，在流程接口、信息共享、问题协同解决上与上下游部门紧密合作。因为质量问题的解决往往需要跨部门的根因分析和联合行动。

不要成为“检验员”与“消防员”： 质量负责人及其团队的核心价值，不在于发现多少问题或扑灭多少“火”，而在于如何策划有效的体系、推动预防、赋能组织、促进改进。

要兼具体系架构师与教练的能力：

· 策划 (Plan)： 设计符合业务实际、有效且高效的质量管理体系架构（如流程、标准、工具），确保其具有可操作性和预防性。

· 推动与赋能 (Do/Enable)： 拥有出色的沟通、协调和影响力（而非依赖行政权力），说服、引导、培训各部门理解和执行体系要求。成为各部门解决质量问题的顾问和教练。

· 监督与洞察 (Check)： 通过审核、数据分析等手段，客观评估体系运行的有效性，识别系统性风险和薄弱环节，提供基于数据和事实的洞察。

· 驱动改进 (Act)： 主导或推动根本原因分析，协调跨部门资源实施有效的纠正和预防措施，确保持续改进机制有效运转。

对“体系架构100%落实”的难点与突破：

质量管理工作，需要各部门、各岗位按照质量部门所策划的那些体系架构去100%落实。这是从“救火”转向“管理”的核心，但也是最难的环节。难点在于：

• “两张皮”现象： 体系文件写得完美，实际操作各行其是，文件与实际脱节。
• 理解与认同不足： 员工不理解流程为何这样设计，认为繁琐、低效，缺乏执行的动力。
• 缺乏有效监控与反馈： 执行情况无人跟踪，偏差得不到及时纠正。
• 考核与激励错位： 考核指标（如产量、交付速度）与质量要求冲突时，质量往往被牺牲。

如何突破，确保体系有效落实？

1. 领导层驱动： 最高领导者明确要求体系必须落地，并将其纳入各部门负责人的考核。管理者代表（通常是质量负责人）获得充分授权和支持。
2. 流程设计以用户为中心： 质量部门在设计流程/文件时，必须深入业务一线，了解痛点，确保流程实用、必要、增值、易操作，避免官僚主义和形式主义。让使用者参与流程设计。
3. 强化培训与沟通： 不仅仅是宣贯文件，更要解释“为什么”（背后的风险、客户要求、公司目标），让员工理解其工作的意义和价值，提升认同感。
4. 数字化与可视化管理： 利用IT系统固化关键流程，减少人为偏差；通过看板、报表实时监控过程指标和体系运行状态，让问题透明化。
5. 分层审核与过程确认： 建立从班组长到高层的分层审核机制，定期检查关键流程的执行符合性，及时发现并纠正偏差。强化对关键过程参数的监控。
6. 建立闭环的反馈与改进机制： 鼓励员工报告流程执行中的问题和改进建议。对反馈进行及时响应，对有效的改进予以认可和奖励。让体系成为一个活的、能自我完善的有机体。
7. 考核激励与质量目标强关联： 将质量指标（如过程合格率、一次通过率、客户投诉率、内审不符合项关闭率等）分解到各部门、各层级甚至个人的KPI中，权重足够大。奖励预防性工作和持续改进，而非仅仅奖励“救火”。

结论：

将质量管理从“救火”转向“管理”，本质就是构建并确保一个以预防为主、全员参与、基于过程方法和持续改进的质量管理体系有效运行。但这绝非光靠质量部门的单打独斗就能完成的，而是一场需要最高领导者旗帜鲜明地引领、各部门负责人切实承担主体责任、质量部门有效策划赋能监督、全体员工理解并严格执行的一个系统性工程。

只有当精心设计的体系架构在各环节得到100%的、自觉自愿的落实，并形成持续改进的良性循环时，“质量”才能真正从成本和负担，转化为企业的核心竞争力。那些成功的企业案例（如海尔、华为等），无不是在这三个方面做到了卓越。

以上   RXL质量管理研习社（任）

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