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这些年，我接触过太多销售团队。有的团队能持续突破业绩目标，有的团队却始终在原地打转。为什么同样的产品、同样的市场，结果天差地别？

其实，业绩这事就像推磨盘，推的人多、方向对、节奏稳，才能转得又快又久。可现实中，很多管理者要么自己闷头推，累得半死；要么只会喊“加油”，结果团队越干越没劲。

说到底，驱动业绩不是靠打鸡血，而是靠体系化的管理动作。销售管理者最该抓的三件事：

定方向：别让团队在迷雾中狂奔

销售团队最怕什么？不是客户难搞，而是目标模糊。

很多人喜欢把“完成一个亿”挂嘴上，但具体怎么拆？客户从哪儿来？产品怎么卖？团队一问三不知。目标一模糊，动作就变形——有人拼命打电话却成不了单，有人守着老客户不敢拓新，还有人干脆躺平混日子。

真正的目标管理，得让所有人知道“往哪儿打”和“怎么打”。

第一，把大目标拆成“跳一跳够得着”的小目标。一个亿拆到每月、每周、每人头上，再细化到拜访量、转化率、客单价。数字越具体，团队越有抓手。

第二，给方向别给路径。销售最忌讳管理者指手画脚，非要让人按你的方式谈客户。你只需要告诉团队：“这个季度的重点是拿下华东市场的中型企业，用A产品打头阵。”

至于怎么谈、用什么策略，放手让他们去试。

方向清晰了，团队才敢撒开腿跑；目标具体了，努力才不会打水漂。

分好钱：让团队为自己的欲望干活

钱分不明白，管理全是瞎折腾。

很多公司提成制度写得像天书，奖金发得偷偷摸摸。结果呢？员工算不清自己能拿多少，干脆躺平；销冠觉得吃亏，扭头跳槽；新人看老油子混日子，也跟着学坏。

分钱的核心就两条：简单透明，即时反馈。

首先，别搞复杂公式。销售提成就按“底薪+阶梯提成”，干得多拿得多，一眼能算清。中后台的奖金和业绩强挂钩，比如市场部按引流客户数算钱，客服按复购率发奖金。

其次，钱要分得快。周目标达成了，周五下班前奖金就到账；月度超额完成，庆功宴和红包一起上。人都是短视的，延迟满足不如即时激励。

但光分钱还不够。钱只能管住手，心还得靠别的。

公开表扬销冠，给团队树立标杆；给连续达标的人晋升机会；甚至是一句“这单干得漂亮，客户夸你了”。

这些“精神粮票”成本低，但能让团队觉得：我干的不仅是活儿，还是份事业。

盯过程：别等月底才发现船沉了

好多管理者像“救火队长”，月初定目标，月底看报表，中间除了催进度啥也不管。结果业绩一塌糊涂，只能骂团队“不努力”。

业绩是结果，过程才是因。

每天抓三件事：

早会同步战况：每人1分钟说今天计划拜访谁、解决什么问题，团队互相打气；

晚复盘会找卡点：没成的单子当场分析——是客户需求没摸清？还是产品讲不透？发现问题立刻补课，别让错误过夜；

周校准方向：数据不会骗人。如果某款产品连续滞销，到底是市场不行，还是话术有问题？及时调策略，别一条道走到黑。

管理者的眼睛得长在过程中。就像种地，天天蹲地里看苗情、除杂草的，收成肯定比甩手掌柜强。

这些年我越发觉得，管销售团队和养孩子一个道理——不能只盯着分数，还得操心他吃没吃饱、开不开心。

好的销售管理者，得有两副心肠：

一副硬如铁，目标定了就死磕到底，制度写了就坚决执行；
一副软如水，能看到员工的疲惫，听见他们的抱怨，该给资源时绝不抠门，该扛压力时绝不甩锅。

说到底，业绩从来不是“管”出来的，而是团队信你、跟你、愿意为你拼命时，自然长出来的果子。

“带团队”三个字，重不在“团”，而在“带”——你得走在前面，他们才愿意跟着跑。