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每到年底，季末，月末，老板们最爱干的事就是开会。
战略会、务虚会、复盘会……一群人关在会议室里，对着PPT翻来覆去讨论。

但结果呢？

大家走出会议室时点头如捣蒜，三个月后执行结果却一地鸡毛。
基层员工甚至压根不知道公司明年要往哪儿冲。

问题到底出在哪儿？

因为战略共识从来都不是开会开出来的。
战略共识是长出来的，是从老板的脑子钻进员工的心里，再落到手脚上的过程。

这个过程只需要两个关键动作：

把战略拆成每个人的动作

很多老板觉得战略拆解就是分解KPI。
把集团目标拆成事业部目标，再拆到部门、个人，最后挂到墙上。
但这套玩法早过时了。

员工对着冷冰冰的数字，根本不知道为什么要干这些事。真正的战略拆解要解决三个问题：

第一层，让所有人看清战场

不要只告诉员工今年要增长30%，得说清楚为什么必须增长30%。
是行业洗牌期必须抢份额？还是资本寒冬要活下来？

把外部环境、竞争对手、客户痛点摊开来说，员工才知道自己打的不是一份工工作，而是帮公司抢阵地。也就是我们课程中讲到的“二看六验证”。

第二层，把战略翻译成动作

“提升客户满意度”是句正确的废话。

要告诉销售：每月拜访客户从3次提到5次；告诉客服：首次响应时间压缩到30秒内。

战略必须变成可执行的动词，员工才知道该抬哪条腿。

第三层，给每个人发指南针

最怕员工闷头干活却跑错方向。

每个岗位都要有对应的战略仪表盘：销售看续费率，产品看迭代速度，财务看现金流健康度。

这些指标要像心跳监测仪一样，实时提醒员工有没有偏离主航道。

用持续校准代替一锤定音

老板们总幻想开完战略会就万事大吉。但市场每天都在变，客户需求隔月就翻新，竞争对手冷不丁杀出新招。这时候还抱着年初定的战略不撒手，就像拿着旧地图找新大陆。

战略共识不是一次性动作，而是持续校准的三步循环：

第一步，建立反馈回路

在辅导客户团队时，我要求所有管理者必须做三件事：

每天看核心数据波动，每周收集一线炮火，每月做战略进度复盘。
这些不是走形式，而是要闻到战场上的硝烟味。

发现某区域客户投诉激增，可能说明产品适配出了问题，这时候就要倒推战略是否需要调整。

第二步，允许局部试错

战略落地最怕“既要又要还要”。

今年重点到底是保利润还是冲规模？是深耕老客户还是开拓新市场？
与其让团队在纠结中内耗，不如划出试验田：
让A团队用老方法守存量，B团队用新打法攻增量。

三个月后看结果，谁跑出来就用谁的策略。

第三步，动态刷新共识

好的战略像APP版本，需要持续迭代。

当试错结果出来，就要快速同步全员：
“兄弟们，B团队的打法更有效，接下来全公司照这个来。”

这时候再开战略校准会，所有人都会抢着举手献计，因为大家亲眼见过血淋淋的战场数据。

带过团队的人都知道：
员工不会为老板的梦想买单，只会为自己的理解买单。
战略共识的本质，是让每个员工都成为战略的“合伙人”——
看清战局、握紧武器、随时调整射击角度。

别再迷恋会议室里的掌声了。走到员工工位旁看看电脑屏幕，蹲到仓库里摸摸产品包装，钻进客户会议室听听抱怨。
这些地方长出来的共识，比任何PPT都更有生命力。

企业一定要告别“战略自嗨”，学会用这两个动作带队伍的公司。