顾问遇见7步成诗,工程师碰到8D,难题就迎刃而解!

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商业领域里,有很多解决问题的高手和方法,比如重策略的麦肯锡,提倡“七步成诗法”;重实践的丰田,提倡“八步成诗法”;这些我们在前期的公众号文章里都介绍过,今天来介绍另一种解决问题的方法——8D分析法。

解决问题的高手:重实践的丰田,重策略的麦肯锡

深度思考要学习的两类人:间谍,麦肯锡

01

什么是8D分析法

 8D是什么?它的全名叫”8 Disciplines“,翻译过来就是“8个步骤、导向、规则、套路”,又称“团队导向问题解决方法”。

最初是福特公司设计出来的,用来搞定质量问题的一种方法;也是福特以及福特供应商必须要用的解决质量问题的工具。

现在,8D不光在福特,在其他汽车公司,甚至在其他制造企业都得到了广泛使用,尤其被世界各大公司广为推广,用来系统性、根本性地分析和解决问题,成为一种结构化的、标准化的工作流程和工具。

8D分析方法,需要依靠靠团队的力量,依靠事实说话,避免让个人的主见和小心思掺和进来,使问题之解决能更具条理。遇到问题,团队一起想办法,互相帮助,互相支持,这样才能把问题彻底解决。

02

七步成诗对决8D分析

我们都知道麦肯锡有七步成诗,它和8D分析法都是解决问题的利器,但是又有着各自与众不同的魅力。

  • 麦肯锡七步成诗法就像是一个商业顾问,通过“定义问题、拆解问题、优先级排序、制定工作计划、深度分析、得出结论、准备好讲故事”七个步骤,帮我们一步步分析问题,找出原因,然后制定行动计划。(参考链接:深度思考要学习的两类人:间谍,麦肯锡

顾问遇见7步成诗,工程师碰到8D,难题就迎刃而解!

  • 福特8D分析法则更像一个工程师,通过“组建团队、问题描述、应急对策、定位根本原因、长期对策、执行并验证、预防措施、肯定团队及个人”八个步骤,帮我们找出制造过程中的问题,然后一步步解决,确保问题不再出现。

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举个例子,一家餐饮店铺面临客户流失的问题。

1. 麦肯锡七步成诗分析

首先定义客户流失的具体问题;然后分解问题(比如服务质量、菜品等);接着收集相关数据,建立假设;之后验证这个假设;接着制定行动方案(比如改进服务流程、丰富菜品等);最后讲故事汇报。

2. 福特8D分析法

先成立一个包括服务员、厨师和管理人员在内的团队;然后明确客户流失的问题;之后采取临时救急措施(比如提供优惠券吸引顾客等)防止客户进一步流失;接下来分析根本原因(菜品质量不稳定);据此制定长期永久对策(比如改进厨房设备和培训员工等);然后实施长期政策,并验证效果;接下来形成文件和制度,比如定期培训和检查等,确保问题不再发生;最后表彰团队的努力和贡献。

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03

为什么要使用8D分析法

为什么要用8D?
因为8D分析法不仅可以提供问题有效解决的方法,还能防止类似问题的再发生。不仅能促进团队合作,还能提高顾客的满意度。
什么情况下使用8D呢?通常以下三种情况适合使用。
  • 重复发生,一直没有解决、怎么都搞不定的问题,一直反复出现,让人头疼。
  • 比较重大的质量问题,比如产品缺陷、质量不过关等,严重影响公司声誉。
  • 客户或者顾客有质量投诉。

04

如何使用8D分析法

按照8个步骤,按部就班开始分析即可,要注意的是,在最开始需要加入一个准备的步骤。

D0:准备工作,确定是否使用8D

这是开始之前的准备工作,主要目的是通过对问题的了解确定是否使用8D解决问题。通常来说,使用8D解决问题需要满足几个条件:

  • 问题需要是已经明确了的,不能是模糊的。
  • 需要知道是谁遇到了这个问题,也就是客户已经被我们识别出来了。
  • 这个问题有改进的空间,不能已经完美到没地方改进了。
  • 问题的原因现在还不清楚,需要我们去深挖。
  • 管理层得下定决心,要从根本上解决问题,并预防问题再次发生。
  • 问题很复杂,不是一个人能搞定的,需要依靠团队的力量。

D1:组建团队

建立一个团队,这就是8D流程真正拉开序幕的时候了。在8D的第一步,也就是D1阶段,我们要做的就是拉起一支队伍,找到具备相关专业和技能、能针对这个问题拿出解决方案的人来加入。

通常来说,选择团队成员要遵循以下准则:

  • 人数得控制好,别太多也别太少,4到10个人就行。
  • 挑选那些有技能、有知识、有资源、有权力、能拍板做决定的人。
  • 团队里的人能各司其职,任务能分配合理。

D2:问题描述

将问题以量化的方式,明确所涉及的人、事、时间、地点和程度等。

问题描述应该简洁明了、确定目标、依靠数据,尽量缩小引起问题根本原因的范围。

一般情况,可以使用5W2H描述问题。

5W2H 解释 详细解释
WHO 识别哪些客户在抱怨
WHAT 什么 问题表现的症状是什么
WHEN 何时 问题发生在什么时候
WHERE 何地 问题发生在什么地点
WHY 为什么 目前可能猜测的原因有哪些
HOW 怎么样 在什么样的状态下发生的这个问题
HOW MUCH 什么程度 问题影响的程度或大小

D3:采取临时应急对策

所谓的临时应急对策,就好比是救火队,我们需要赶紧采取措施,先把问题控制住,别让它再扩大了。在找到一劳永逸的解决办法之前,需要确保问题不会影响我们的客户或顾客。

比如,商家门店的玻璃门擦得太亮了,客户没看到,一头撞碎了大门,商家采取临时紧急措施,在玻璃贴上了警示标志“小心玻璃!”。

制定的临时对策通常来说要发挥以下几个作用:

  • 让现有的系统能继续转起来,别因为问题停摆了。
  • 给8D小组争取时间,让他们能找出问题的根本原因。
  • 保护客户或顾客的利益,别让他们因为问题受损失,也让他们满意。
  • 保证质量,减少因为问题继续发生而带来的额外成本。

D4:定位根本原因

如果我们解决问题的时候,没找准根本的原因,那我们做的那些事儿,说白了就是临时抱佛脚,应付一下。这种权宜之计,可能会把真正的原因给掩盖住,让我们看不清问题的本质。

但是,一旦你到了根本的原因,那事情就简单了,我们就可以彻底解决这个问题,让它以后再也不出现。

因此,采取临时对策之后,接下来就是花时间寻找根本原因了。如何寻找根本原因?

  • 首先是深入明确问题。
  • 接着,通过流程图进行流程分析,通过鱼骨图和5M1E法进行质量分析,列出所有可能的疑点。
  • 之后,通过现场询问、数据收集和数据分析对各个可疑原因进行排查。
  • 最后,通过5WHY分析确定是否为根本原因。

 

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D5:制定长期对策

尽管临时应急对策能够解决一部分问题,但他们通常不会消除问题的起因,长期对策才是消除问题根本原因的最好措施。因此,D5过程就是制定消除根本原因的长期对策。

一个好的长期对策,需要有这些特点:

  • 能从根本上解决问题,就像是把病根儿给拔掉。
  • 是大家公认的最佳选择,不是随便选一个就行。
  • 执行了之后,不能带来新的问题,确保干净利落。
  • 得验证这些措施是不是真的有效,不能光说不练。

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D6:执行并验证长期对策

制定长期对策之后,接下来就是执行和验证了。执行和验证长期对策要实现三个目标:

  • 长期对策被彻底执行。
  • 问题被验证彻底解决。
  • 停止D3采取的临时应急对策。

D7:制定预防措施

将相关的对策、流程和方法形成新的标准化的书面文件,或者更新原有的系统和文件,比如管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等,防止类似的问题再发生。

 D8:肯定团队及个人的贡献

检查和汇报工作内容,分享经验教训,认可和表彰团队的贡献。

文章来源:网络

正文完
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