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这一次的改善大会迎来了最重量级的嘉宾—全球改善咨询集团的创始人今井正明先生。这是继三月份在北京举行的领导力年会之后，时隔一月，老人家又马不停蹄地来到上海，为更贴近于现场的250多位致力于精益改善的企业界各级人士带来的又一场现场改善飨宴。
下午的专场，座无虚席。今井先生就上午一个半小时的”改善之魂”主题继续他的演讲。
这是一张Kano Model卡诺模型图，今井先生用它来阐述服务的三个级别。
“我喜欢用圆珠笔”，今井先生用自己的体会告诉大家，”因为大家都有这样的体验，以前的钢笔质量有问题, 会漏墨水, 写完了字手上常常会留有深深的墨汁印。男士们习惯用完笔后将笔插入胸口的口袋， 笔漏墨水的话就会慢慢渗透，然后胸口就留下一滩墨水，让人苦恼不堪。现在的笔越做越好，漏墨水的质量缺陷问题解决了。 这里，钢笔不漏墨水是必须的，是生产企业对产品质量的保证，是对客户负责，也是客户对钢笔质量的最最基本的要求。 这就是底下这根曲线。
今井正明先生又引用了另外一个例子: 在一家五星级的酒店，有一天入住了一对中年夫妇，漂亮夫人看上去有点低沉。 当他们办理完入住手续，进入房间后不久,就听到有人敲门。开门一看，一位年轻服务生手托一个盘子，面带微笑，声音柔和地说: “对不起打扰了，得知夫人感冒了，送上一碗鸡汤给夫人驱寒，愿夫人早日康复，祝你们旅程愉快。” 这对中年夫妇非常感动，惊讶之余连声道谢。这个故事告诉我们，酒店服务行业以及其他行业，如何做到与众不同，给客户提供超出他们期望的服务，用你的价值吸 引客户，赢得极高的客户满意度。这就是上面的那根曲线。
客户对产品属性和需要在购买的时候就已经有自己清醒的评估了，他们对产品的要求会随着产品性能的提高而变得更高，企业必须不断地满足客户需求体现自己的价值，这就是中间这根直线。
说到这儿，今井先生饶有兴趣地又举了一个例子: “印度有一家超五星的宾馆, 富丽堂皇非常漂亮。我在过去的4年里每年去一次印度都住在那里。我还清晰地记得，第一次去的时候，我走进大堂习惯性地来到边上的沙发区，我注意到这些沙发 椅两边没有扶手，于是我小心翼翼地坐下去。 想不到这种沙发没有支撑力度，我这样坐下去的时候却一下子摔倒在了地上。我爬起来重新坐下去， 这次坐稳了。 坐稳后我开始环顾四周， 这时候我发现，有好几个客人也发生了和我同样的事情。去年我又去了次印度，还是住那酒店。 不幸的是， 同样的事情还在发生。这次我直接找到了酒店的CEO，你们知道这位CEO和我说了什么吗? 他耸了耸肩，两手一摊，轻描淡写地说， 我自己也曾摔下来过。可这事从来也没有客人向我投诉啊！。。。”
有趣的故事让在座的每个人舒展地笑了起来，趁大家兴致高涨，今井先生又为大家带来一段故事。
世界著名的五大迪斯尼乐园，分别分布在美国、法国、日本和香港。无论哪里，迪斯尼的每位职员都训练有素，行为标准化。他们笑脸相迎每一位来自世界各 地的游人，并为每一位要求拍照的游人留下难忘的回忆。一位手拉着很多气球工作人员，为了与小女孩保持平头齐眉同等高度，她采用蹲姿，尽管这天风比较大，但 她还是用力拉着，为的是能够和小女孩拉近距离。照片上女孩露出的灿烂笑脸告诉我们：她很满足。正因为迪斯尼总裁华特迪斯尼的理念：”我们保持前进，开拓新 的领域并做新的事情，因为我们有好奇心。”所以，迪斯尼为全世界客人不断带来”神奇的客户体验”，长久不衰。
今井先生信手拈来的事例，生动地说明了服务的三个级别，客户存在的三种需求，以及企业为了满足客户需求吸引客户所展现的价值，让在座的每一位都陷入了深深的思考。。。
让流动管理流程，而不是用管理来管理流动。”—大野耐一
曾经与大野耐一一起工作多年的今井先生认为， 这是他觉得大野耐一说过的最精彩的话之一。”管理者解决问题的最好办法就是亲临现场。传统的经理人习惯于坐在办公室里接电话，写email，看报告，他们 的办公室往往远离生产现场，他们无法真正了解问题的真相。因为报告的数据可以编造，只有现场才是展现真实的地方，因为现场有事实，有数据，有数字。”今井 先生举了这样一个案例。
“比如这家印度的塑料制造工厂，曾经原来两个生产区域之间的在制品库存堆放得像一堵墙那么高，两边的生产工人经常为场地吵闹甚至打架，就像印巴克什 米尔之争。这么多的库存肯定是个问题，这样的现场肯定没有流动。 ” 说到这儿，善于用肢体语言来表达的今井老先生，按照他大约一米六五的身高用手比划着说：”日本人对在制品库存的要求是，当你站着时，库存量高度一定要在你 视线之下，开始只能放到齐胸的位子，经过改善，库存量下降到齐肚脐眼处，然后不断改善，降到胯处，再改善，再降到膝盖处。。。这样，任何物品都在你的视野 之下，现场目视化程度越高，越多的问题就会暴露并得以解决，流程也就越稳定。”
今井先生说这段故事的时候，让我想起了著名的奥巴量尺。奥巴是日本著名的精益专家，身高1.3米，他是以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。
那么，如何做才能将问题暴露出来？
我们有一位曾在联合利华工作了18年的欧洲顾问这样描述当时的情景：联合利华将每个班生产后的废品集中起来放进一个大桶，并将这只桶暴露在大门口员 工上下班的必经之路，让触目惊心的浪费赤裸裸地暴露在员工面前，每个员工目睹浪费必然震惊，一定引起反思，这时候，任何促成改善的提案和行动便会润物细无 声地在全体生产作业人员之间展开。改善方法有很多，管理层的勇气很重要， 暴露问题是改变传统做法的第一步。 问题暴露出来后，我们又如何面对呢？
快速解决现场暴露的问题，需要积极的异常响应机制的配合。今井先生例数丰田汽车快速应急机制是如何运作的：
丰田的汽车生产线上每位线长负责4-8个操作工，一旦生产线被按灯Andon 停线，一直在生产线周围的线长会在几秒钟之内赶到帮助解决问题。如果问题一时无法解决就会被立即升级，警示灯也会从闪亮升级为鸣响，这时候主管及经理也到 了，因为他们的办公室就在现场，大家一起进行诊断，共同解决问题，因为汽车生产线一刻不停地在向前移动。
丰田汽车既有临时措施即立刻现场解决问题，又有短期对策在24小时内找到解决方案，更有长期对策即防错法，设计改变及新流程。
今井正明先生最后风趣地说：”问题就是机会！解决问题需要动脑筋，不想用头脑那只有出汗了（用四肢）。”
